Por Pablo Sanhueza, gerente de Calidad y Excelencia Operacional en Empresas Iansa.

En 1987, la Comisión Brundtland de las Naciones Unidas definió la Sostenibilidad como aquello que permite satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la habilidad de las futuras generaciones de satisfacer sus necesidades propias, estableciendo que el desarrollo sostenible requiere un enfoque integral que tome en consideración las preocupaciones ambientales junto con el desarrollo económico.

Hoy, 35 años después, vemos los impactos que genera el cambio climático en diversos ámbitos de la sociedad, tales como la disminución en la disponibilidad de agua para consumo humano, agrícola e hidroeléctrico, pérdida de biodiversidad y cambio en la composición de los ecosistemas, incendios forestales, impactos en la salud y en la disminución de la productividad agrícola, entre otras necesidades básicas del ser humano. Debido a lo anterior, se vuelve cada vez más urgente en la agenda de los gobiernos y de la industria, acelerar los cambios que permitan neutralizar los impactos y así favorecer el desarrollo sostenible.

En este sentido, ¿tiene alguna relación el concepto de la Excelencia Operacional como palanca de gestión en esta agenda prioritaria de Sostenibilidad?, por cierto, lo tiene. Las metodologías Lean o Lean Production (Manufactura Esbelta), se han constituido como un eficiente método que permite la excelencia del trabajo, centrándose en la mejora continua y la optimización de los sistemas de producción mediante la eliminación de desperdicios y actividades que no suman ningún tipo de valor al proceso y, por ende, en favor de las personas, sus clientes y también a su entorno o el medio en que se desarrollan.

Los desperdicios comúnmente están relacionados con las operaciones de transformación, y se han definido metodologías que permiten su reducción o eliminación, por ejemplo, este concepto es abordado en el sistema TPS (Toyota Production System) a través de las 3M, que proviene de las iniciales en japonés de “Muda” (Desperdicio), “Mura” (Variabilidad) y “Muri” (Sobrecarga) que tienen como objetivo la mejora en las diferentes etapas del proceso productivo. En particular las “Muda” se clasifican en 7 tipos y corresponde a todo aquello que consume recursos y no aporta valor para el cliente y los procesos (Producción en Exceso, Movimiento de Materiales e Información, Información o Material en Espera, Defectos, Movimiento de Personas, Personas en Espera y Sobreprocesamiento). Como podrá deducir el lector, podríamos nombrar variados ejemplos de reducción de la huella ambiental si manejamos correctamente estos conceptos en nuestras operaciones.

En esta misma línea, hace algunos años Dennis Averill, en su libro “Lean Sustainability”, define el concepto “Lean & Green”, que corresponde a la aplicación de metodologías Lean para abordar el cuidado del medio ambiente, estableciendo una hoja de ruta recomendada para las empresas que les permita reconocer sus posibles impactos, priorizar planes de acción e integrarlos a la estrategia.

En definitiva, todas estas metodologías constituyen una red de soporte para la industria, que les permite tener una visión consciente de sus principales “árboles de pérdida” y de esta forma generar un cambio cultural en el desarrollo de sus operaciones y las externalidades asociadas.

Para generar este cambio cultural (aspecto invisible), una de las recomendaciones que nos expresa el Kaizen ™ Institute, se basa en trabajar los aspectos visibles, tales como los comportamientos, y

los “Desperdicios en el Gemba” (Palabra en japonés que significa lugar donde pasan las cosas y el valor es añadido).

En Empresas Iansa, hemos incorporado estos conceptos tanto en la gestión diaria de nuestras operaciones (Kaizen Diario), así como en otros ámbitos estratégicos (Kaizen de Proyectos y Kaizen de Líderes), lo cual nos ha permitido contar con ejemplos concretos en el avance de nuestra Agenda de Sostenibilidad, haciendo procesos de manufactura, agrícolas y logísticos más eficientes en el consumo energético y del agua, así como en la reducción de residuos e iniciativas de economía circular, es decir, “haciendo más con menos recursos”.

Por nombrar algunos ejemplos, la disminución de horas requeridas para producir el volumen (aumento de %O.E.E), permitiendo ahorro de energía y mayor disponibilidad de tiempo para actividades de capacitación y mantenimiento, la reducción de mermas de materia prima y material de empaque, la reducción de consumo de agua por tecnologías de recirculación en manufactura y sistemas de riego tecnificado en labores agrícolas, disminución de los rechazos y aumento de la eficiencia de transporte, entre varias otras iniciativas.

Este cambio cultural, además de ayudar al medio ambiente, favorece a la compañía, actuando como un imán de atracción para los colaboradores, quienes demuestran mayor participación en las actividades de mejora continua, al participar de una organización que se preocupa de hacer lo correcto hoy para garantizar un futuro en armonía con las necesidades urgentes de la sociedad.